全媒体传媒集团财务管理模式初探

目前,传媒行业处于多媒体融合发展、一体推进的全媒体时代,跨媒介传播和多元化经营,使传媒业集团化发展,逐步形成了跨媒体、跨地区的大集团式整合竞争格局。经过短短几年的探索,国际台产业经营取得了巨大进步,逐步搭建起媒体资源整合、开发、运营的经营管理平台,广播、电视、出版、网络新媒体、移动新媒体等全媒体产业资源向纵深融合发展。

在日趋激烈的传媒集团竞争中,资本市场对传媒业的影响越来越大,传媒集团内部的资本、资源、市场、营销链条的有机整合和推陈出新,使得传统传媒财务管理模式越来越难以适应全媒体时代的要求。如何通过有效的财务管理将分散的集团子公司紧密结合在一起,使各子媒体协同发展,是媒体集团管理的中心环节,也是国际台集团化发展进程中亟待解决的难题。现结合台属企业实际,谈几点个人看法。

一、全媒体传媒集团财务管理的特点和难点

1、全媒体融合发展打破原有业务模式,需构建新型财务管理模式

全媒体时代的媒体融合,不是各种媒体机构的简单叠加和组合,而是传播内容和传媒平台的融合、跨界和有机结合,是根据新的市场格局,结合自身新的定位和业务模式,重新构建适应全媒体需要的产品体系和传播平台。同时,各种媒介形态、终端及其生产也更加细分和专业。例如,纸媒分化成印刷报纸、手机报纸、数字报纸,视频业务分化成网络电视、手机电视等更丰富的产品形态等。这就需要财务工作改变单一的管理模式,构建适应新媒体、新业务的新型财务模式。

2、新媒体盈利模式尚不成熟,面临经营风险和财务风险

在全媒体集团内,为适应媒体发展规律和市场竞争,对新媒体企业的资金投入较大,系统建设、节目素材、人力成本、营销费用较传统媒体资金需求量大,但由于新媒体平台在初创期广告号召力较弱,同业竞争加剧,平台规模和影响力不高,新媒体企业的收入增长和盈利将会很难;同时,新媒体发展需要的持续投入极易造成资金周转风险,使全媒体企业集团资产负债率高,财务风险增大。此外,传统媒体的运营模式较为单一,预算管理可以以公司经营目标为起点,将财务管理和业务管理有机地结合在一起。而新媒体业务变化快,过程控制较难,年初的预算和实际执行会有较大差异,如何协调新媒体业务发展、变动与预算管理的冲突是难点。

3、全媒体业务庞杂,内部控制风险难以把控

全媒体企业集团业务多变、复杂,财务部门参与程度不高,将使业务部门和财务对接效率降低。各个风险点的控制取决于财务人员的专业能力、新媒体知识水平和操作能力,但由于分散于各企业的财务人员缺少全局视野,内控的关键点往往难以把握。

4、传统财务管理需从核算型向管理谋划型转变,需要具有市场意识的新型财务人员

过去传统的传媒企业产业链单一、产品简单、竞争程度不高,财务管理容易呈现就财务说财务的简单工作链条,财务人员普遍缺乏市场意识、资本运营意识、媒体经营意识和参谋意识。这种意识使财务部门在市场运营中很难与业务部门的配合中,做到职能到位、机制协调、提高竞争能力。传媒行业的竞争加剧、新媒介不断出现,使传统财务管理难以适应全媒体发展,财务管理需尽快从从核算型向管理谋划型转变。

全媒体传媒集团财务管理的主要职能是为集团高层提供决策依据,严格控制子公司的经营运作,进行税务谋划,科学规避税务风险,有效控制现金流,确保资金使用效果的最大化。为此,传媒财务人员应树立资本意识和市场意识,由“守财”转型为“创业”,变“事后结算”为“事前分析预测、事中及时跟进、事后分析总结”,切实将财务核算上升为财务管理。

二、全媒体传媒集团财务管理工作的对策

以国际台为例,全媒体传媒集团整合前具有初具规模、多元发展、分层管理、分级核算的特点,也因此而形成了多个分散的财务主体。针对这一情况,我们构建全媒体集团财务管理模式时,应注重资源的聚集整合性与管理的协同性,使集团财务资源在总部的监管下得到更合理的配置。

1、集中财务管理

这是目前全媒体传媒集团普遍采用的管理模式,主要包括构建企业集团财务管理网络平台、统一财务管理制度、实行统一的财务报告制度等。

首先,利用网络信息技术构建财务管理网络平台。由总部设立一账式会计账簿,统一制定会计科目、人员权限、业务流程,电子数据集中存储于总部数据库。集中财务管理通过数据集中、信息集中,使集团各公司财务数据、信息更加集中、透明,通过控制权设置,在集团不同层级上合理设置权限,实现集权与分权统一。各级管理者,在各自权限内可跨越时间、空间,对企业集团成员进行实时控制,集中于咫尺之内,监控于天涯之外。国际台自2006 年起开始对地理位置较近的台属企业实行集中核算管理,在规范企业财务管理、信息反馈、会计监督方面收效明显,未来建议投入资金构建网络化的财务管理平台,将国控公司纳入网络监管平台范围,配合股权管理的有效实现。

其次,实行统一财务管理制度。包括统一开设银行账户,确保资金管理的可控性;统一财务管理口径,建立财务审批制度,确保国家有关法律、法规和国际台内部规章制度的贯彻执行;统一税务谋划,均衡成员单位税负,达到合理避税的目的,规避税务风险。

未来,在国际台全媒体财务集团快速发展、业务多、资金量大、内部交易繁多的情况下,可成立资金结算中心,集中和调配集团所属单位的分散或闲置资金,有效调节资金流向,宏观控制资金的合理使用,盘活沉淀资金,最大限度地发挥集团资金的整体效益。

最后,实行统一财务报告制度。用财务报表这根红线,将分散的企业组合成一个统分结合的管控体系,准确获取所属经营单位的财务信息,以统一绩效评价口径。目前,国广传媒财务部通过财务外派,对持股企业实现了定期财务报告制度,台属企业能够按月上报财务报表,半年进行财务总结汇报,年底决算统一培训、统一审核、统一上报,确保了台属企业财务信息的准确有效。

2、完善财务管理架构,实行财务人员委派

财务管理是一项科学的系统工程,一方面要求畅通的灵活性,另一方面要求严密的可控性,这就需要一个强有力的指挥系统。为此,集团财务架构的搭建与完善非常重要。在传媒集团内部设立财务总监,下设分管各成员单位财务工作的部门经理,把各子部门的财务人员全部纳入集团集中管理,实行财务人员委派制,实行定期轮岗。国广传媒财务部门是国际台台属企业财务人员外派的管理部门,自2006 年开始实施财务人员委派制,2013 年修订了相关委派办法。目前,已将除国控外的全部台属企业纳入财务委派范畴,有效避免了各子公司核算口径不一致、会计信息失真、财务监督渠道不畅、财务政策执行不力等问题。

3、健全集团财务宏观监控机制

(1)控制财务决策权。包括控制下属企业对外投融资决策、资产处置、资本运营、资金管理、成本控制和收益分配等财务宏观管理的决策权。

(2)实行授权管理。对下属企业授权经营,使其拥有独立的自主经营权,担负国有资产的保值增值任务。

(3)全面预算管理。以企业签订的年度经营目标为起点,编制各企业年度财务预算,以财务预算为纽带,将财务战略与日常经营管理相结合。在预算实施过程中,以会计报表作为红线贯穿于日常财务管理的始终,对过程进行相应的风险预警和效率控制。年末,以预算的执行分析为依据,对企业经营业绩和目标的完成情况进行考评,将经济责任与经济利益有机结合。

(4)实行绩效考评。以会计报表和统计报表为依据,结合经营目标、管理责任,对成员单位进行绩效考评。

(5)制定合理的内部利益分配制度。按照市场做法,以“效率优先、兼顾公平”为总原则,建立合理的薪酬制度和利润分配机制,激发企业经营潜能。

4、打造全媒体传媒集团发展所需的新型财务团队

全媒体时代的媒体产品日新月异,转型升级速度很快,需要财务人员主动学习,更需主动介入媒体项目。财务人员要根据媒体不同业务类型,分工到人、落实到人,从项目研讨阶段开始跟进,主动了解进展,跟踪业务信息,及时提示业务开展过程中可能涉及的风险,在业务预测基础上提前做好风险预警和财务筹划;在项目实施阶段,按项目建立辅助账,根据合同条款,了解合同进程,掌握收付款进度,对项目成本预算、成本归集、成本分析、收入确认、开票管理等环节进行把控,做好资金管理,监控现金流;对媒体项目运营情况开展专项分析,对财务指标、绩效目标完成情况进行评价,提醒经营管理中存在的问题,为决策提供有价值的参考信息。

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